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 ２００９年元旦的鐘聲還在耳邊縈繞，國(guó)內(nèi)幾家知名的汽車制造商幾乎同時(shí)給寶鋼來函，婉轉(zhuǎn)地告知，因產(chǎn)線停產(chǎn)檢修，將大幅度減少在寶鋼的訂貨量；而一家山東的卡車制造企業(yè)則完全停止了在寶鋼的采購(gòu)。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)的幾家家電制造商在寶鋼的訂貨量也銳減……

 這是一個(gè)難熬的冬天，２００８年四季度以來從美國(guó)刮起的金融風(fēng)暴此時(shí)正愈演愈烈，幾乎席卷了所有的行業(yè)。２００９年，成為新世紀(jì)以來我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為困難的一年。鋼鐵企業(yè)也經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的巨大考驗(yàn)――需求急劇萎縮，訂單嚴(yán)重不足，利潤(rùn)大幅下滑，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)格局中扮演重要角色的鋼鐵行業(yè)舉步維艱，跌入了歷史的冰點(diǎn)。

 寶鋼，這個(gè)國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)，也遭遇了從未有過的困難，經(jīng)歷著市場(chǎng)的跌宕起伏。2008年，寶鋼股份月訂單的正常水平是在２００萬噸以上，可是這一數(shù)字到了四季度卻一下子萎縮到了１３０萬噸左右。到了２００９年初，情況非但沒有好轉(zhuǎn)，反而進(jìn)一步加重。與此同時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格也一降再降，甚至冷軋產(chǎn)品的價(jià)格跌到了20０８年四季度之前熱軋產(chǎn)品的價(jià)格水平。需求萎縮、價(jià)格下滑、庫(kù)存積壓、產(chǎn)線停滯……金融風(fēng)暴，以泰山壓頂之勢(shì)，裹挾著刺骨的寒意，撲向了這個(gè)剛過而立之年的鋼鐵巨人。

 危機(jī)重重。面對(duì)各方的關(guān)注、擔(dān)憂、質(zhì)疑，寶鋼如何應(yīng)對(duì)？千斤重的試題壓在了寶鋼決策者們的身上。

 非常時(shí)期，要有非常作為

 面對(duì)突如其來的風(fēng)暴、風(fēng)雨飄搖的市場(chǎng)，寶鋼這艘鋼鐵航母的駕馭者們臨危不亂，沉著應(yīng)戰(zhàn)，以高度的使命感、責(zé)任感和緊迫感，帶領(lǐng)全體１0萬多寶鋼職工，打響了一場(chǎng)寶鋼建設(shè)以來最艱苦卓絕的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

 ２００８年歲末的一個(gè)晚上，寶鋼大廈２４樓會(huì)議室里的燈一直亮到了深夜，寶鋼的決策者們?cè)谶@里籌劃新一年的工作。“又開了十幾個(gè)小時(shí)的會(huì)了”、“這些領(lǐng)導(dǎo)可真不容易啊！”……寶鋼大廈的夜班物業(yè)職工顯然已經(jīng)習(xí)慣了這凌晨二三點(diǎn)鐘尚未熄滅的燈光。他們小聲地議論著，心里滋長(zhǎng)著希望!

 １月１９日，寶鋼大廈４樓大會(huì)議室里，數(shù)百名寶鋼中層干部神情嚴(yán)肅而又充滿期待地端坐著。寶鋼歷史上形勢(shì)最嚴(yán)峻的一次年度工作會(huì)議召開了。

 集團(tuán)公司董事長(zhǎng)徐樂江在這次大會(huì)上鏗鏘誓言：無論市場(chǎng)形勢(shì)多么嚴(yán)峻，我們有信心、有實(shí)力，也有責(zé)任實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)業(yè)績(jī)最優(yōu)的目標(biāo)！徐樂江提出，要建立“倒逼機(jī)制”，以適應(yīng)市場(chǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略的需求。即以“市場(chǎng)”為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，倒逼思維方式的轉(zhuǎn)換，逼出面向市場(chǎng)需求的管理意識(shí)和行為習(xí)慣；以用戶需求為驅(qū)動(dòng)，以繼續(xù)保持寶鋼在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位為目標(biāo)，倒逼管理機(jī)制和管理流程的完善，逼出“靈活性”和“競(jìng)爭(zhēng)力”；以推進(jìn)寶鋼二次創(chuàng)業(yè)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，倒逼兼并重組模式和路徑方式的調(diào)整，逼出新的發(fā)展機(jī)遇。

 從決策機(jī)制到產(chǎn)供銷研的協(xié)同；從產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)力到技術(shù)創(chuàng)新和新品研發(fā)的市場(chǎng)適配性，“倒逼”，這個(gè)寶鋼人此前并不太熟悉的詞，卻成為此后貫穿寶鋼全年工作的一個(gè)中心詞。這是寶鋼決策者在非常時(shí)期作出的一個(gè)非常決策！徐樂江董事長(zhǎng)擲地有聲的話語(yǔ)傳遞著寶鋼直面金融危機(jī)的信心和決心――無論市場(chǎng)和環(huán)境怎樣變化，寶鋼堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略不會(huì)變，實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)業(yè)績(jī)最優(yōu)的信心不會(huì)變，爭(zhēng)創(chuàng)世界一流企業(yè)的目標(biāo)不會(huì)變！

 激發(fā)廣大員工戰(zhàn)勝困難的信心和勇氣的形勢(shì)任務(wù)教育在寶鋼深入廣泛地開展起來，各級(jí)黨委書記成了宣講員。集團(tuán)公司副董事長(zhǎng)、黨委書記劉國(guó)勝要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)危機(jī)提升領(lǐng)導(dǎo)力，要緊緊圍繞應(yīng)對(duì)危機(jī)這個(gè)中心，進(jìn)一步優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)工作方式。劉國(guó)勝還強(qiáng)調(diào)了人文關(guān)懷以及加強(qiáng)黨員和員工隊(duì)伍建設(shè)在寶鋼應(yīng)對(duì)危機(jī)中的重要作用。他指出，2009年的寶鋼“黨員登高計(jì)劃”活動(dòng)，必須緊密、具體地結(jié)合應(yīng)對(duì)危機(jī)、戰(zhàn)勝危機(jī)來開展。要健全以“八個(gè)人”為主要內(nèi)容的服務(wù)員工的工作機(jī)制。要有針對(duì)性地做好人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)工作，把加強(qiáng)和改進(jìn)思想政治工作落到實(shí)處。

 調(diào)研、座談、研究……集團(tuán)公司總經(jīng)理何文波走訪了一個(gè)又一個(gè)生產(chǎn)單元、營(yíng)銷部門，和員工們面對(duì)面交流。他深有感觸地說：危機(jī)不可怕，我們有基礎(chǔ)，有力量。戰(zhàn)勝危機(jī)，根本的力量來自基層！他提出了在嚴(yán)峻市場(chǎng)形勢(shì)下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本方針：貫徹“信心、理性、快速、堅(jiān)決”的原則，抓住產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、成本改善、管理變革三個(gè)關(guān)鍵。對(duì)于寶鋼快速提升應(yīng)變能力、提高效率，他提出了“原點(diǎn)思維”的理念，即讓事情回到其本來的面目，始終突出要達(dá)到的目的，而不拘泥于某種途徑，更不要迷失在各種先進(jìn)的理念和方法的演繹之中。這些決策、觀念的提出，理清了思路，成為寶鋼應(yīng)對(duì)危機(jī)的行動(dòng)指南。

 “思路清晰，決策果斷，態(tài)度堅(jiān)決，方向明確！”這是寶鋼中層干部們對(duì)高層決策者們的果敢和信心的評(píng)價(jià)。決策層的意圖和聲音很快傳遞到了基層一線。

 管理變革，吹響“冬訓(xùn)集結(jié)號(hào)”

 面對(duì)危機(jī)，２００９年寶鋼最重大的一項(xiàng)應(yīng)對(duì)舉措是以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向，進(jìn)行一場(chǎng)自上而下的管理變革。遵循“簡(jiǎn)單、速度、成本”的理念，寶鋼全面發(fā)動(dòng)并實(shí)施了管理變革計(jì)劃――壓縮管理層級(jí)，解決效率問題；明確經(jīng)營(yíng)主體，解決動(dòng)力問題；精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和管理人員，解決管理資源的優(yōu)化配置問題。

 寶鋼集團(tuán)公司總部推行了大部制、單職制，職能管理扁平化，在線管理者精簡(jiǎn)了三分之一，建立了共享服務(wù)體系；推進(jìn)人力資源管理變革，干部任用評(píng)價(jià)機(jī)制、薪酬激勵(lì)機(jī)制和教育培訓(xùn)機(jī)制得以優(yōu)化；寶鋼股份和寶鋼分公司機(jī)構(gòu)合并，寶鋼股份本部對(duì)碳鋼扁平材經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)，直接管理所屬生產(chǎn)廠、部，并對(duì)整合后的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行梳理和優(yōu)化，進(jìn)一步精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置，簡(jiǎn)化管理流程，提高運(yùn)作效率；寶鋼股份組建了不銹鋼、特鋼、鋼管條鋼三大事業(yè)部，明確了經(jīng)營(yíng)主體，推行經(jīng)營(yíng)責(zé)任清晰、損益目標(biāo)明確、產(chǎn)供銷研配套的產(chǎn)品事業(yè)部體制；對(duì)營(yíng)銷體系實(shí)施重組，優(yōu)化匯報(bào)鏈，把多級(jí)報(bào)告體系壓縮在三級(jí)之內(nèi)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施單職制，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度。

 危機(jī)之中，這種以變應(yīng)變的做法能不能有一個(gè)良好的成效？許多人的心中打著一個(gè)深深的問號(hào)。但是，縱觀整個(gè)２００９年，鐵一般的事實(shí)證明了寶鋼領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)決策的英明。變革后的寶鋼，以更快的響應(yīng)速度，更高效的體系協(xié)同建立了“以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向”的全新經(jīng)營(yíng)機(jī)制，在不利的市場(chǎng)環(huán)境中贏得了競(jìng)爭(zhēng)先機(jī)。這一點(diǎn)，尤其是在事業(yè)部體制建立后尤為明顯。

 事業(yè)部體制的建立，有效強(qiáng)化了寶鋼的體系能力和內(nèi)部協(xié)同，為盈利能力的提升提供了原動(dòng)力。不銹鋼事業(yè)部成功運(yùn)用“百日計(jì)劃”目標(biāo)管理工具，實(shí)現(xiàn)了管理變革的平穩(wěn)、有序、高效，做到了市場(chǎng)不斷、現(xiàn)場(chǎng)不亂、隊(duì)伍不散，不僅確保了事業(yè)部作為“相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體”和“利潤(rùn)中心”體制功能定位的實(shí)現(xiàn)，也有效推動(dòng)了不銹鋼事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的攀升。２００９年，在整個(gè)不銹鋼行業(yè)一片低迷的情況下，寶鋼不銹鋼體系卻成功扭虧為盈，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和盈利水平在全球同行中名列前茅。鋼管條鋼事業(yè)部成立后，通過有力的“產(chǎn)銷研”協(xié)同，緊貼用戶需求，高附加值新產(chǎn)品開發(fā)上取得重要突破，實(shí)現(xiàn)了極限產(chǎn)品規(guī)格拓展并掌握了其核心制造技術(shù)。代表產(chǎn)品包括高鎳基合金(G3)特殊扣油管、超級(jí)13Cr特殊扣油管等。整個(gè)２００９年新產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到３５％，順利完成乍得管線、潿州海底管線和埕海油田海底管線等一大批重大生產(chǎn)任務(wù)，依靠強(qiáng)勢(shì)的新品開發(fā)能力，在萎靡不振的市場(chǎng)上獨(dú)辟蹊徑，盈利能力穩(wěn)健攀升。特鋼事業(yè)部成立后，聚焦七類關(guān)鍵產(chǎn)品（航空航天、能源、汽車交通三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域；模具鋼、軸承鋼、冷軋輥/芯棒及不銹鋼線材四大專業(yè)化產(chǎn)品），并以產(chǎn)銷研的組織方式實(shí)施推進(jìn)。同時(shí)，為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度，針對(duì)特鋼事業(yè)部新項(xiàng)目的建成投產(chǎn)及產(chǎn)品差異化明顯的特點(diǎn)，從加強(qiáng)縱向管理的目的出發(fā)，提出并建立了長(zhǎng)材（不銹鋼和結(jié)構(gòu)鋼）、特材、板帶、鋼管及模具鋼的“4＋1”品種經(jīng)營(yíng)責(zé)任機(jī)制，通過生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷、科研等的橫向協(xié)同，提高特鋼事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的整體能力。

 同時(shí)，寶鋼各子公司也結(jié)合自身情況積極響應(yīng)、推進(jìn)管理變革。寶鋼國(guó)際以36項(xiàng)管理要素為主線，構(gòu)建綜合管理體系。建立和完善“員工中心型”的人力資源管理體系，推進(jìn)“優(yōu)化能力素質(zhì)評(píng)估模型”、“建立員工職業(yè)發(fā)展導(dǎo)航機(jī)制”，為公司快速發(fā)展奠定了有力基礎(chǔ)。寶鋼金屬深化營(yíng)運(yùn)中心管控模式，全面實(shí)施集中采購(gòu)，推進(jìn)“可視化”工廠管理，運(yùn)用“系統(tǒng)優(yōu)化小組”實(shí)施管理輸出，增強(qiáng)了盈利能力，奠定了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。寶鋼資源將規(guī)范、高效、透明的管理體系作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，從管理扁平化、快速響應(yīng)市場(chǎng)、提高運(yùn)作效率的角度出發(fā)，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，打造獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力。

 一位寶鋼的中層管理者這樣理解和評(píng)價(jià)這場(chǎng)變革：“寶鋼的這次管理變革中蘊(yùn)含著最高決策層的大智慧和大魄力。面對(duì)危機(jī)，墨守成規(guī)是熬冬，而勇于創(chuàng)新則是冬訓(xùn)。唯有以變應(yīng)變，才能闖出新路。事實(shí)證明，寶鋼又一次作出了正確的抉擇！”

 市場(chǎng)攻堅(jiān)，到聽得到炮聲的地方去

 “到聽得到炮聲的地方去！”這是危機(jī)當(dāng)前，寶鋼營(yíng)銷系統(tǒng)各級(jí)管理者和普通員工的自覺行動(dòng)。而沖在他們前面的，卻是寶鋼的最高“指揮員”們。２００９年，徐樂江、劉國(guó)勝、何文波等寶鋼高層領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，率先垂范，一方面親自帶隊(duì)走訪用戶和合作伙伴，一方面深入基層一線，進(jìn)行調(diào)研。他們先后走訪了汽車、家電、造船、機(jī)械制造、石油天然氣、電機(jī)等行業(yè)的戰(zhàn)略用戶，傾聽用戶需求，加強(qiáng)溝通交流，進(jìn)一步加強(qiáng)合作，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展；同時(shí)，還深入八鋼、寧鋼等子公司，寶鋼股份生產(chǎn)單元，地區(qū)公司等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線，深入調(diào)研，了解情況，解決問題。

 “指揮員”們的行動(dòng)，有力地詮釋了“以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)決策，也讓營(yíng)銷系統(tǒng)的廣大員工感受到了一份沉甸甸的責(zé)任。在寶鋼應(yīng)對(duì)金融危機(jī)而實(shí)施的市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)中，他們?cè)谑袌?chǎng)的炮聲中沖鋒陷陣，以忘我奉獻(xiàn)的精神譜寫了一曲曲凱歌。

 張焰，鋼貿(mào)公司營(yíng)銷二部經(jīng)理、黨支部書記。營(yíng)銷二部主要負(fù)責(zé)寶鋼冷軋、電工鋼、酸洗等產(chǎn)品的營(yíng)銷工作。金融危機(jī)爆發(fā)后，下游行業(yè)需求銳減，張焰打破常規(guī)的營(yíng)銷模式，向以前沒有關(guān)注的邊緣市場(chǎng)進(jìn)軍。經(jīng)過對(duì)周邊區(qū)域的大量探訪，他了解到浙江永康地區(qū)每年冷軋用鋼量達(dá)到30萬噸，但由于價(jià)格接受能力不均、社會(huì)關(guān)系復(fù)雜等因素，寶鋼產(chǎn)品一直很難進(jìn)入該區(qū)域市場(chǎng)。但張焰卻說：“越?jīng)]有基礎(chǔ)的地方，可以拼的機(jī)會(huì)就越多，這塊骨頭我倒想啃一啃。”于是，他一個(gè)人驅(qū)車趕往永康地區(qū)，只要稍有規(guī)模的廠子都挨個(gè)兒上門拜訪。永康地區(qū)的企業(yè)長(zhǎng)期以來與另一家國(guó)內(nèi)鋼廠合作緊密，對(duì)寶鋼產(chǎn)品少有使用的經(jīng)歷，閉門羹不知道吃了多少。但張焰就不信這個(gè)邪。通過認(rèn)真分析，他選定了防盜門行業(yè)為目標(biāo)，并以其中的龍頭企業(yè)為切入點(diǎn)。一方面積極向用戶介紹寶鋼產(chǎn)品及服務(wù)優(yōu)勢(shì)，另一方面又主動(dòng)接洽當(dāng)?shù)刈罹邔?shí)力的代理商，爭(zhēng)取其對(duì)寶鋼產(chǎn)品介入的支持。在半個(gè)多月的時(shí)間里，張焰不辭勞苦，四赴永康與用戶反復(fù)商談，不厭其煩地協(xié)調(diào)各方意見。功夫不負(fù)有心人，張焰的執(zhí)著終于贏得了回報(bào)，用戶最終同意與寶鋼簽訂2009年全年供貨協(xié)議，每月訂貨量5000噸。突破口打開了，張焰乘勝追擊，相繼拿下其他幾家企業(yè)的期貨訂單。新市場(chǎng)的成功開發(fā)，極大地緩解了當(dāng)時(shí)冷軋產(chǎn)品接單不足的困境，也鼓舞了士氣。連日的車馬勞頓，使得張焰竟然一下瘦了十多斤，但張焰卻笑著說，出差可比去健身房減肥管用多了。2008年年底的時(shí)候，張焰的右腳踝上方長(zhǎng)了兩個(gè)瘤，做醫(yī)生的父親勸他盡早去醫(yī)院檢查治療。但在與市場(chǎng)賽跑的征途上，張焰卻說什么也不放心走開，拖著病腿繼續(xù)奔波在市場(chǎng)第一線。公司領(lǐng)導(dǎo)得知情況后，讓他休假治療，張焰為了不耽誤工作時(shí)間，利用周末去醫(yī)院動(dòng)了手術(shù)，周一就讓住附近的同事開車送他上班了?？粗鴱堁孳E著腳辦公的身影，同事們心里有著說不出的感動(dòng)，都鉚足了勁和他一起奮戰(zhàn)。

 ２００９年初，隨著下游造船、工程機(jī)械等行業(yè)需求萎縮的進(jìn)一步加重，寶鋼中厚板產(chǎn)品銷售遇到了前所未有的困難。寶鋼國(guó)際寶山公司副總經(jīng)理馬澤勇一直從事中厚板產(chǎn)品的銷售服務(wù)工作，他這樣描述當(dāng)時(shí)的情況――“過去中厚板產(chǎn)品是供不應(yīng)求，我們最大的困擾是資源不足?，F(xiàn)在市場(chǎng)需求來了個(gè)‘急剎車’，我們的訂單一下子減少了６０%至７０％。像韓國(guó)三星造船、寧波重工等大用戶幾乎都不訂貨了。而產(chǎn)品價(jià)格更是高臺(tái)跳水，２００８年３季度，船板價(jià)格還在每噸８６００元的高位，到了２００９年初，卻跌了一半還不止，驚心動(dòng)魄??！”

 怎么辦？東邊不亮西邊亮。馬澤勇和他的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)重新尋找市場(chǎng)，把銷售重點(diǎn)放在了建筑結(jié)構(gòu)市場(chǎng)上，成功地把產(chǎn)品打入了虹橋樞紐、漢口火車站等國(guó)內(nèi)一批重大工程項(xiàng)目中。寶山公司２００９年中厚板產(chǎn)品的銷量超過了１００萬噸，創(chuàng)造了歷史新高，也確保了寶鋼中厚板產(chǎn)品的產(chǎn)銷平衡。

 “變化最大的是我們的營(yíng)銷人員！”馬澤勇毫不猶豫地把這一切歸功于轉(zhuǎn)變了觀念的普通營(yíng)銷人員，他講述了這樣一個(gè)故事。山東濰坊的一條管線工程用戶提出了１１.１毫米和１０.３毫米的兩種厚度規(guī)格要求，這么薄的產(chǎn)品寶鋼過去從未生產(chǎn)過。 過去，營(yíng)銷人員的處理很簡(jiǎn)單――一個(gè)電話到廠里，“哦，不能生產(chǎn)??？”就一口回絕用戶了。但是市場(chǎng)形勢(shì)逆轉(zhuǎn)后，營(yíng)銷人員的觀念也來了個(gè)１８０度的大轉(zhuǎn)彎，任何的可能性都不會(huì)放過了。負(fù)責(zé)這個(gè)用戶的營(yíng)銷人員立刻像一個(gè)陀螺一樣轉(zhuǎn)了起來，在厚板品種管理部、中厚板分公司的有力協(xié)同下，三個(gè)月時(shí)間里就交付了用戶的全部產(chǎn)品，把不可能變成了可能。“這在過去可是不能想象的啊，是緊迫的形勢(shì)逼出了大家的責(zé)任心和積極性！”

 ２００９年，寶鋼營(yíng)銷體系的領(lǐng)導(dǎo)人員和管理者采取積極主動(dòng)的營(yíng)銷策略，帶頭“到聽得到炮聲的地方去”，深入用戶生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，傾聽來自用戶的聲音，并大力推進(jìn)大客戶經(jīng)理制，先后向10家戰(zhàn)略用戶派出大客戶經(jīng)理，對(duì)大客戶組織用戶感知度調(diào)查，深入了解用戶對(duì)寶鋼產(chǎn)品和服務(wù)的感知，以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力差距。這一年，中船、中國(guó)商飛、中集、上海電氣、馬士基、美的、格蘭仕、中海油等大企業(yè)紛紛與寶鋼簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。在市場(chǎng)危機(jī)中，寶鋼成功地與上下游企業(yè)建立了更為牢固的供應(yīng)鏈，為雙方的發(fā)展打下了更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在海外營(yíng)銷方面，寶鋼組建了海外技術(shù)服務(wù)快速響應(yīng)團(tuán)隊(duì)，海外公司及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷、采購(gòu)策略，采取一系列措施，形成國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)緊密互動(dòng)。在市場(chǎng)需求大幅萎縮，目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)大肆采取反傾銷、反補(bǔ)貼貿(mào)易保護(hù)手段的極其嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下，去年寶鋼實(shí)現(xiàn)出口產(chǎn)品銷量173萬噸，銷量名列國(guó)內(nèi)同行第一，為第二名的一倍多，其中領(lǐng)先產(chǎn)品和獨(dú)有產(chǎn)品的比例比上年有大幅度的提高。

 現(xiàn)場(chǎng)改善，降本增效練內(nèi)功

 面對(duì)市場(chǎng)萎縮、價(jià)格急跌、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇的局面，寶鋼決策層快速反應(yīng)，迅速對(duì)產(chǎn)銷組織模式進(jìn)行了調(diào)整，以市場(chǎng)和效益為導(dǎo)向，推行“產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式”，依據(jù)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)，以邊際貢獻(xiàn)為衡量點(diǎn)，建立了結(jié)合市場(chǎng)需求狀況的鐵鋼動(dòng)態(tài)產(chǎn)能調(diào)整機(jī)制，優(yōu)化產(chǎn)銷平衡流程。

 這種調(diào)整，讓寶鋼生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的員工強(qiáng)烈地感受到了市場(chǎng)發(fā)生的巨大變化。寶鋼股份制造部的一位老職工說，寶鋼建廠至今，一直是滿負(fù)荷生產(chǎn)，從未發(fā)生過這種低負(fù)荷生產(chǎn)的情況。面對(duì)前所未有的變化，寶鋼的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在快速適應(yīng)的同時(shí)作出了這樣的回答――“市場(chǎng)不景氣，我們要爭(zhēng)氣”；“市場(chǎng)滑坡，精神不滑坡”；“市場(chǎng)不能改變，現(xiàn)場(chǎng)可以改變”。成本、質(zhì)量、品種，強(qiáng)有力的現(xiàn)場(chǎng)改善，強(qiáng)有力地支撐著寶鋼產(chǎn)品在市場(chǎng)上的搶眼表現(xiàn)。

 對(duì)習(xí)慣了滿負(fù)荷、快節(jié)奏生產(chǎn)的寶鋼熱軋產(chǎn)線來說，經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)模式所帶來的挑戰(zhàn)是前所未有的。寶鋼大院內(nèi)一共有３條熱軋產(chǎn)線，在訂單嚴(yán)重不足的情況下，熱軋廠提出，在保證物流的前提下，產(chǎn)品按成本最低來選擇產(chǎn)線。三條產(chǎn)線進(jìn)行“同門兄弟”間的比拼，各自都在“較勁”中發(fā)揮所長(zhǎng)。

 2050產(chǎn)線品種結(jié)構(gòu)復(fù)雜、合同份數(shù)多，為了讓這條“黃金產(chǎn)線”繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)，他們將重點(diǎn)鎖定在成本和質(zhì)量上。一熱軋分廠實(shí)行“三級(jí)雙向”成本管理，挑戰(zhàn)極限成本。該分廠對(duì)主原料、燃料、設(shè)備維修費(fèi)等八類加工成本進(jìn)行分析，制訂行動(dòng)計(jì)劃；作業(yè)區(qū)對(duì)重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行過程控制；每個(gè)班組圍繞重點(diǎn)指標(biāo)都承擔(dān)具體支撐項(xiàng)目。通過經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和專項(xiàng)價(jià)值化改善，降低加工成本。去年，噸鋼加工成本比前年底顯著降低并保持穩(wěn)定。該分廠還將質(zhì)量缺陷改進(jìn)責(zé)任分解到每位技術(shù)人員，通過質(zhì)量周會(huì)分析產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)，開展“50萬噸全線無廢鋼”、“90天無差錯(cuò)”等勞動(dòng)競(jìng)賽，廢次降率創(chuàng)下新低。

 1880產(chǎn)線提出“爭(zhēng)當(dāng)最好的熱軋產(chǎn)線”的目標(biāo)，向成本最低、質(zhì)量最好、品種最強(qiáng)、效率最高、綜合指標(biāo)最優(yōu)邁進(jìn)。他們克服鍍錫板、中低牌號(hào)無取向硅鋼生產(chǎn)難點(diǎn)，開展跨產(chǎn)線交流，強(qiáng)化生產(chǎn)跟蹤控制，并在質(zhì)量成本、成材率、精度指標(biāo)方面向1580產(chǎn)線對(duì)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)1580產(chǎn)線產(chǎn)品的全覆蓋，兩個(gè)產(chǎn)品月產(chǎn)量大幅度提高，質(zhì)量缺陷得到有效控制。同時(shí)，按照“批量、穩(wěn)定、合理成本生產(chǎn)取向硅鋼”的要求，放大重點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量，去年3月份產(chǎn)量突破設(shè)計(jì)產(chǎn)能，滿足了后工序的生產(chǎn)需要。

 1580對(duì)標(biāo)“短流程”熱軋線，與制造部、煉鋼廠創(chuàng)新性地推進(jìn)高熱裝比單爐生產(chǎn)方式的實(shí)踐，滿足了部分特殊合同的需要，避免了生產(chǎn)的切換成本。員工力求做好每步操作，軋好每一塊鋼，按計(jì)劃穩(wěn)定生產(chǎn)，收得率指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平。他們還主攻燃耗電耗，有效控制了能耗的上升。

 三條產(chǎn)線在競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)標(biāo)挖潛，“逼”出經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的最優(yōu)生產(chǎn)模式。而員工們也認(rèn)識(shí)到，只有成本更低才有競(jìng)爭(zhēng)力。員工們變被動(dòng)適應(yīng)為主動(dòng)參與生產(chǎn)的調(diào)整，生產(chǎn)、設(shè)備、能源、質(zhì)檢人員密切配合，快速反應(yīng)。在1580產(chǎn)線，操作人員會(huì)更多關(guān)注能耗，手動(dòng)控制軋機(jī)速度降電耗；設(shè)備人員將自動(dòng)補(bǔ)油改為手動(dòng)，幫助消除質(zhì)量隱患點(diǎn)；能介系統(tǒng)主動(dòng)考慮生產(chǎn)的能源匹配……用員工的話說，要練好內(nèi)功，憑實(shí)力贏得競(jìng)爭(zhēng)。

 ２００９年，整個(gè)寶鋼股份均以市場(chǎng)和效益為導(dǎo)向，推行“產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式”，在品種生產(chǎn)銷售上主張誰盈利能力強(qiáng)誰“上場(chǎng)”，積極追求“效益最大化”，提升了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力和盈利能力。

 “產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式”將市場(chǎng)需求作為指導(dǎo)產(chǎn)銷定量的“風(fēng)向標(biāo)”。寶鋼根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際需求決定品種生產(chǎn)和銷售的總體規(guī)模，通過分析測(cè)算倒逼鐵鋼產(chǎn)能，真正讓市場(chǎng)來“說話”。同時(shí)，新模式在總體產(chǎn)能受控的前提下，實(shí)行靈活的產(chǎn)銷平衡舉措。以往在產(chǎn)銷平衡上，因最終產(chǎn)品附加值高，企業(yè)倡導(dǎo)“上工序無條件服從下工序”，資源上全力保證最終產(chǎn)品。而新模式打破這種狀態(tài)，什么品種盈利能力強(qiáng)，鐵鋼資源則向什么品種傾斜。團(tuán)隊(duì)每月分析厚板、熱軋、普冷、鍍鋁鋅等10多個(gè)主要品種的成本數(shù)據(jù)、價(jià)格信息，動(dòng)態(tài)跟蹤價(jià)格、成本、邊際貢獻(xiàn)及毛利情況，并按照效益優(yōu)先原則排序，對(duì)高效益品種多補(bǔ)充資源。

 整個(gè)２００９年，寶鋼股份運(yùn)用“產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式”，向高效益品種轉(zhuǎn)移資源量達(dá)28.6萬噸；通過科學(xué)測(cè)算，各制造單元互供料達(dá)22萬噸，全年增效3.4億元?，F(xiàn)在，這種應(yīng)對(duì)危機(jī)的有效模式已固化為寶鋼適應(yīng)市場(chǎng)變化的一種長(zhǎng)效機(jī)制。

 如果說經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是給寶鋼的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出了一道難題，那么嚴(yán)重的現(xiàn)貨庫(kù)存就是當(dāng)時(shí)寶鋼面臨的一個(gè)經(jīng)營(yíng)難關(guān)了。在當(dāng)時(shí)訂單嚴(yán)重不足的市場(chǎng)背景下，庫(kù)存嚴(yán)重侵蝕著寶鋼正常的“血液循環(huán)”。寶鋼股份制造部的一位管理者回憶當(dāng)時(shí)的情況說：“當(dāng)時(shí)寶山所有的物流倉(cāng)庫(kù)全都堆滿了，我們的員工整天開著車到上海周邊地區(qū)尋找倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)，那真是十萬火急啊！”

 地處寧波的寶新公司也遇到了同樣的難題。當(dāng)時(shí)的不銹鋼市場(chǎng)一片低迷，現(xiàn)貨庫(kù)存像一塊巨石壓得企業(yè)喘不過氣來。不銹鋼產(chǎn)品由于表面種類和特殊規(guī)格多、厚度公差復(fù)雜、板卷品種及生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不一致，小訂量合同特別多。針對(duì)市場(chǎng)和現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的矛盾，寧波寶新成立了“降低現(xiàn)貨產(chǎn)出”攻關(guān)小組，采用“頭腦風(fēng)暴”的方法，讓基層員工集思廣益尋找控制現(xiàn)貨的“金點(diǎn)子”，員工們提出了采購(gòu)小噸量原料、原料分卷生產(chǎn)等想法。最終，在軋機(jī)工序?qū)崿F(xiàn)“同一鋼卷軋不同厚度規(guī)格”的“金點(diǎn)子”脫穎而出。為了降低現(xiàn)貨發(fā)生率，寧波寶新開始大膽實(shí)施這種生產(chǎn)工藝。

 寧波寶新ERP的設(shè)計(jì)要求規(guī)定，一個(gè)鋼卷在一道工序中只能執(zhí)行一種工藝，一個(gè)鋼卷軋兩種規(guī)格就等于打破了這種設(shè)計(jì)要求，在生產(chǎn)過程中無法使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行材料跟蹤，信息和實(shí)物都只能通過人工跟蹤來實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)場(chǎng)主任工程師袁意林介紹說：“我們技術(shù)人員一碰到這樣的合同都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟班，系統(tǒng)做不到的我們用人工補(bǔ)上，電腦加人腦，降低制造成本。”這樣的合同對(duì)操作人員也提出了更高的要求。3號(hào)軋機(jī)主操柴裕余說：“過去一個(gè)卷設(shè)好工藝參數(shù)，一軋到底，省心省事，現(xiàn)在一個(gè)卷軋兩種規(guī)格，不僅要在軋制過程中調(diào)整壓下量，有時(shí)還要換輥。而且，在厚度交接處一不小心就容易產(chǎn)生油花紋等表面缺陷，這對(duì)我們的操作技能和責(zé)任心都提出了更高的要求。”從20０８年12月到20０９年３月，寧波寶新成功軋制同卷不同厚度產(chǎn)品1800余噸，減少現(xiàn)貨產(chǎn)出1600余噸，實(shí)現(xiàn)降本增效近百萬元。20０９年1月份，公司的現(xiàn)貨發(fā)生率由上年10％的平均水平下降到6.4%。

 危中尋機(jī)，以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向

 ２００９年4月的一個(gè)晚上，寶鋼股份冷軋廠質(zhì)檢站職工接到一條緊急短信：上海大眾汽車板庫(kù)存就快斷貨，請(qǐng)速生產(chǎn)兩批汽車板合同……當(dāng)晚夜班，冷軋廠抓緊組織趕制工作，第二天下午，兩批共80噸汽車板就緊急發(fā)往用戶。這是寶鋼生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)全力滿足汽車板用戶需求的一個(gè)片斷。

 寶鋼汽車板產(chǎn)銷在２００９年可謂遭遇“冰火兩重天”。20０８年四季度至20０９年初，汽車市場(chǎng)需求一直處于低迷態(tài)勢(shì)，各家汽車廠紛紛降低汽車板庫(kù)存，減少訂貨。但去年3月底以來，受國(guó)家政策刺激影響，國(guó)內(nèi)汽車用鋼板需求出現(xiàn)井噴行情，汽車用戶紛紛加大汽車板采購(gòu)量，訂貨呈現(xiàn)批次多、品種多、要貨緊等特點(diǎn)。僅4月份，寶鋼股份本部就接到來自上海大眾、一汽大眾、東風(fēng)日產(chǎn)等多家用戶，涉及電鍍鋅、熱鍍鋅、普冷等產(chǎn)品的300余份、共2萬余噸的緊急合同，且每天都有新增訂單產(chǎn)生，使產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、生產(chǎn)組織和物流管控體系面臨極大考驗(yàn)。

 面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)，寶鋼的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作出了這樣的回答――“用戶的需求就是對(duì)我們的要求。一切以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向！”寶鋼各有關(guān)部門全線聯(lián)動(dòng)，開辟合同跟蹤、質(zhì)量保障、靈活交貨等多條“應(yīng)急”綠色通道，提升寶鋼汽車板的交付能力。冷軋廠等相關(guān)制造單元、制造部以及寶鋼股份營(yíng)銷系統(tǒng)專門成立緊急合同聯(lián)絡(luò)體制，明確專人在各環(huán)節(jié)上及時(shí)聯(lián)絡(luò)、特事特辦。銷售人員每日匯總客戶需求信息并實(shí)時(shí)傳遞，制造部根據(jù)合同進(jìn)行產(chǎn)線平衡和生產(chǎn)組織，煉鋼、熱軋等生產(chǎn)單元加快制造流程，再由冷軋單元嚴(yán)格把好成品出廠關(guān)和質(zhì)量關(guān)。在合同跟蹤上，寶鋼股份制造部及各生產(chǎn)廠將合同組織、用戶庫(kù)存量及用戶斷貨期相結(jié)合，進(jìn)行科學(xué)、靈活管理，每日按品種、按規(guī)格、分用戶進(jìn)行合同梳理，并將合同信息及時(shí)傳遞到各相關(guān)環(huán)節(jié)，最大限度確保用戶不斷貨。在質(zhì)量保障上，各生產(chǎn)單元在原有質(zhì)量檢查、控制體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)用戶檔案和用戶反饋信息及時(shí)調(diào)整管理模式，以適應(yīng)緊張生產(chǎn)，如冷軋廠組織生產(chǎn)及質(zhì)檢人員骨干24小時(shí)對(duì)重點(diǎn)機(jī)組、重點(diǎn)合同進(jìn)行質(zhì)量跟蹤，幫助機(jī)組迅速、正確識(shí)別和控制可能產(chǎn)生的質(zhì)量缺陷。

 ２００９年，中國(guó)汽車?yán)塾?jì)產(chǎn)銷突破1300萬輛，同比增長(zhǎng)創(chuàng)歷年最高，中國(guó)成為世界第一汽車生產(chǎn)和消費(fèi)國(guó)。正如寶鋼領(lǐng)導(dǎo)在年初所斷言的，“金融危機(jī)所帶來的不僅僅是沖擊，更有機(jī)遇。”寶鋼在汽車板產(chǎn)銷研上的表現(xiàn)生動(dòng)地詮釋了這個(gè)斷言。２００９年，寶鋼汽車板產(chǎn)銷量突破３３０萬噸，創(chuàng)歷史新高，并已具備超高強(qiáng)汽車板大生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)了新的跨越。

 ２００９年，寶鋼采取以市場(chǎng)和用戶倒逼產(chǎn)銷研的做法，聚焦獨(dú)有和領(lǐng)先產(chǎn)品，積極開發(fā)市場(chǎng)有需求、盈利有空間的新產(chǎn)品，并加速新產(chǎn)品、新技術(shù)向大生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化。尤其是在硅鋼研制和生產(chǎn)方面，無取向硅鋼產(chǎn)量位居全國(guó)第一；取向硅鋼機(jī)組投產(chǎn)以后能力快速提升，投產(chǎn)首年即全線實(shí)現(xiàn)“四達(dá)”，產(chǎn)量突破8萬噸挑戰(zhàn)目標(biāo)，產(chǎn)品質(zhì)量接近或達(dá)到國(guó)外同類產(chǎn)品水平。在成功生產(chǎn)出取向硅鋼之后，寶鋼又生產(chǎn)出高磁感取向硅鋼和激光刻痕產(chǎn)品，高端取向硅鋼比例已由最初的15%提高到目前的50%以上，產(chǎn)品已通過全球最大變壓器制造商ABB的認(rèn)證，并實(shí)現(xiàn)向國(guó)內(nèi)外300多家用戶穩(wěn)定供貨。 2009年10月，寶鋼高磁感取向硅鋼順利通過三峽工程大型變壓器應(yīng)用國(guó)產(chǎn)高磁感取向硅鋼技術(shù)評(píng)審。這標(biāo)志著寶鋼歷經(jīng)十年艱辛，掌握了世界鋼鐵制造的頂尖技術(shù)，在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了自主集成創(chuàng)新。汽車用熱軋高強(qiáng)鋼產(chǎn)品試制量穩(wěn)步擴(kuò)大；UOE管線用鋼持續(xù)創(chuàng)造高價(jià)值；發(fā)電及壓力容器用鋼應(yīng)用市場(chǎng)穩(wěn)步拓展；OA用良導(dǎo)電型無鉻耐指紋鋼板開發(fā)取得突破，已進(jìn)入高端打印機(jī)市場(chǎng)；超高合金油套管國(guó)產(chǎn)化工作取得重大進(jìn)展，鎳基合金油管在中石化普光氣田下井使用；核電蒸發(fā)器用690合金U型管的研制取得突破性進(jìn)展。２００９年，寶鋼股份全年32個(gè)牌號(hào)新產(chǎn)品首輪試制獲得成功，22個(gè)牌號(hào)實(shí)現(xiàn)大生產(chǎn)轉(zhuǎn)化，新產(chǎn)品試制量達(dá)到57萬噸以上。

 最佳實(shí)踐者，根本的力量來自基層

 夜已經(jīng)深了，寶鋼股份汽車板部技術(shù)服務(wù)室的客戶代表朱立新還在電腦前忙活。２００９年初，老朱在服務(wù)長(zhǎng)豐汽車時(shí)發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)豐一款新車型在沖壓后輪罩外板時(shí)，常有拉毛缺陷產(chǎn)生，但各項(xiàng)測(cè)試結(jié)果表明，寶鋼鋼板各項(xiàng)性能指標(biāo)完全符合用戶要求。按常理，老朱只需把這個(gè)問題“背回家”交由相關(guān)專家處理就算完成任務(wù)了。但老朱偏偏較上了勁，他一邊向本部尋求緊急支援，一邊上網(wǎng)搜集相關(guān)資料。平時(shí)從沒寫過論文的老朱幾乎搜遍了中國(guó)期刊網(wǎng)、寶鋼外部信息資源網(wǎng)等，最終，老朱趕在與用戶交流前夕，列出了拉毛現(xiàn)象的成因和改進(jìn)措施，并在本部的協(xié)助下，制訂了一份密密麻麻滿是試驗(yàn)數(shù)據(jù)和應(yīng)對(duì)舉措的方案。用戶對(duì)這位客戶代表豎起了大拇指。

 陰雨綿綿的一天，寶鋼發(fā)展維修工程部的院子里卻是一番熱火朝天的景象，大家正在抓緊時(shí)間整修制作防汛用扭工字體的模具。對(duì)擺放在路邊剛修復(fù)好的模板坯子再一次進(jìn)行了檢查，作業(yè)長(zhǎng)王玉華這才放心：“用它做扭工字體，江堤防汛時(shí)才不誤事！”旁邊的老楊擦一把額頭上的汗插話說：“對(duì)我們這些老家伙來說，十幾年沒干過的活能扛下來，不容易啦。”原來，為做好今年的防汛工作，維修工程部共需要制作1500只扭工字體，而當(dāng)職工們開始拼裝扭工字體模板時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這些模板大多已經(jīng)破損，無法繼續(xù)使用。近十年來，扭工字體模板是外委修理的，費(fèi)用要好幾萬。“企業(yè)的錢省一點(diǎn)是一點(diǎn)！”去年，職工們卻主動(dòng)提出自己來干。雖然大家十多年沒有干這樣的重體力活了，但只用了7包電焊條，并且在20天時(shí)間內(nèi)就完成了所有80套扭工字體模板的修復(fù)工作。

 已是午餐休息時(shí)間，可是八鋼板簧公司維護(hù)作業(yè)區(qū)鉗工組組長(zhǎng)李利華還盯著板簧生產(chǎn)線末道工序的油漆掛架“發(fā)呆”，他已經(jīng)琢磨這上面的掛輪好幾個(gè)禮拜了。油漆掛架上有1000多個(gè)滑輪，2000多個(gè)軸承，幾乎每20天就有近百個(gè)軸承壞掉，整個(gè)油漆掛架上的掛輪就要維修一次。

 原來，軸承上原裝的防塵蓋子很容易磨壞，導(dǎo)致軸承極易損壞。原裝蓋子沒有配件，李利華決定給軸承量身定做個(gè)防塵蓋。他找來材料，在車床上一點(diǎn)點(diǎn)車出大概形狀，再用工具一點(diǎn)點(diǎn)精雕細(xì)刻。結(jié)果，換上李利華做的防塵蓋后，軸承損壞率大大減少，原來20天就要損壞上百個(gè)軸承，現(xiàn)在兩個(gè)月才損壞20余個(gè)。

 這些，只是千千萬萬寶鋼職工在金融危機(jī)中與企業(yè)風(fēng)雨同舟、共渡難關(guān)的一個(gè)剪影。

 ２００９年，一場(chǎng)以成本改善為起始，貫穿始終的“最佳實(shí)踐者”活動(dòng)，讓全體寶鋼職工成為了抗擊金融危機(jī)的主角。最佳實(shí)踐者活動(dòng)是寶鋼在應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)過程中所采取的一項(xiàng)面向廣大員工，調(diào)動(dòng)廣大員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的重大主題活動(dòng)。徐樂江董事長(zhǎng)給“最佳實(shí)踐者”定義為――“最佳的精神狀態(tài)、最佳的工作方法、最佳的工作業(yè)績(jī)”。在集團(tuán)公司黨政工團(tuán)的合力推進(jìn)下，一時(shí)間，從東海之濱到西北邊陲，從管理干部到一線員工，10萬多寶鋼職工不分地域、不分崗位，全身心地投入到了這場(chǎng)“爭(zhēng)當(dāng)最佳實(shí)踐者”的主題活動(dòng)中。

 開展最佳實(shí)踐者活動(dòng)以來，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)多次與來自最基層的一線最佳實(shí)踐者面對(duì)面交流，集團(tuán)公司層面先后召開了6次最佳實(shí)踐者座談會(huì)，在半年的時(shí)間里，65位最佳實(shí)踐者代表走上臺(tái)，給集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)“上課”。寶鋼集團(tuán)公司宣傳部、新聞中心的報(bào)、刊、臺(tái)、網(wǎng)大力宣傳，刊出了600多位最佳實(shí)踐者的事跡，發(fā)布了400多個(gè)來自一線的最佳實(shí)踐典型案例。一批過去名不見經(jīng)傳的普通職工成了寶鋼關(guān)注的焦點(diǎn)。任國(guó)友，梅山汽運(yùn)分公司的一名普通駕駛員，琢磨出“少踩幾腳剎車，多省幾滴汽油”的操作法，兩年時(shí)間里為企業(yè)節(jié)約燃油７０００多升；余相文，一位在寶鋼設(shè)備系統(tǒng)工作了３０年的老黨員，用網(wǎng)上競(jìng)價(jià)的辦法處置廢電纜，為企業(yè)摳出了可觀的效益；盧煥朝，不銹鋼事業(yè)部能源管理員，不知道得罪了多少人，卻死死地把住了企業(yè)的節(jié)能關(guān)……在最佳實(shí)踐者活動(dòng)中，職工自主立題，確定經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新課題5576個(gè)，提出合理化建議16萬條，采納14萬條，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益10多億元。

 也許，我們還不能用可歌可泣、轟轟烈烈的字眼來形容他們，但是我們完全可以用“感動(dòng)２００９”這短短幾個(gè)字來表述１0萬多名寶鋼職工在抗擊這場(chǎng)金融風(fēng)暴中的出色表現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)面臨從未有過的危機(jī)時(shí)，寶鋼普通職工義無反顧地和企業(yè)站在了一起，在平凡的崗位上，用自己的智慧和汗水詮釋了“根本的力量來自基層”這樣一個(gè)樸素的真理。

 撥開陰霾，鋼鐵巨人闊步前行

 ２００９年，寶鋼的答卷上還這樣寫到：

 湛江項(xiàng)目前期工作緊鑼密鼓。在指揮部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，在寶鋼股份、設(shè)計(jì)院及各相關(guān)部門的支持和配合下，各單元工程可研編制工作進(jìn)入全面收口階段，已開始著手初步設(shè)計(jì)編制工作，計(jì)劃2010年上半年完成各單元初步設(shè)計(jì)審查工作。湛江鋼鐵工程前期總進(jìn)度工作計(jì)劃（第二版）也已完成編制。目前，外圍配套基礎(chǔ)建設(shè)的部分工程已經(jīng)完成一半或接近竣工，涉及湛江鋼鐵項(xiàng)目的12.58平方公里的交地和2473戶、10937人動(dòng)拆遷安置工作都基本完成。湛江鋼鐵項(xiàng)目一期12.58平方公里用地范圍內(nèi)的場(chǎng)地平整及吹填圍堰工程等被劃分為13個(gè)標(biāo)段，目前，12個(gè)標(biāo)段已完成招投標(biāo)工作并已開工。

 八一鋼鐵和寧波鋼鐵兩大重組單元，經(jīng)過一個(gè)時(shí)期的管理整合和技術(shù)移植，已經(jīng)取得顯著成效。八一鋼鐵從5月份開始實(shí)現(xiàn)單月扭虧為盈，下半年以來效益持續(xù)好轉(zhuǎn)，產(chǎn)銷率超過100%。管線鋼、汽車用鋼等一批新產(chǎn)品已形成批量生產(chǎn)能力，尤其是中厚板工程投產(chǎn)后，產(chǎn)品迅速填補(bǔ)了疆內(nèi)空白，70%左右實(shí)現(xiàn)疆內(nèi)銷售，并形成了一定規(guī)模的直供和代理營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。寧波鋼鐵選擇了低成本、高效率的經(jīng)營(yíng)策略，將規(guī)范的國(guó)有體制與靈活的民營(yíng)機(jī)制有機(jī)結(jié)合，在產(chǎn)品定位上，不求新、不求洋、不求高，只求適合寧鋼，把系統(tǒng)效益做到了最佳。集團(tuán)公司在技術(shù)、管理、人力資源上也給予了積極支撐和協(xié)同。寧鋼重組百日后，6月份就實(shí)現(xiàn)當(dāng)月扭虧，此后利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。9月份實(shí)現(xiàn)了雙線生產(chǎn)，重組至今累計(jì)盈利4億元。

 原料采購(gòu)系統(tǒng)按照公司對(duì)原料采購(gòu)供應(yīng)工作提出的新要求，居“危”思“變”，積極探索完善寶鋼原料采購(gòu)供應(yīng)鏈的新思路，從觀念到對(duì)策，都發(fā)生了深刻的變化。2009年，原料采購(gòu)中心“緊盯”市場(chǎng)，全方位跟蹤市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，超前預(yù)判市場(chǎng)變化，大膽進(jìn)行市場(chǎng)策劃，及時(shí)制定和動(dòng)態(tài)調(diào)整采購(gòu)策略，適應(yīng)了2009年從低負(fù)荷生產(chǎn)到滿負(fù)荷生產(chǎn)，市場(chǎng)從低迷到緊張的不同要求。

 寶鋼資源創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，積極構(gòu)建面向市場(chǎng)的高效管理架構(gòu)，抓住契機(jī)，在鐵礦石、煤炭、合金等核心資源開拓方面獲得重要突破，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力得到明顯提升。

 寶鋼金屬實(shí)施戰(zhàn)略聚焦，金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)、工業(yè)氣體三大核心業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力、市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新等方面進(jìn)步顯著，汽車零部件在車輪、熱沖壓和液壓成形方面也有重大突破，《實(shí)施VC績(jī)效銀行，創(chuàng)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制》獲2009年度上海市企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。

 工程技術(shù)板塊不斷提升自身核心技術(shù)能力和服務(wù)能力，大力培育新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，在支撐鋼鐵主業(yè)的同時(shí)，加大集團(tuán)外市場(chǎng)的拓展力度，加速產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，在海外工程、非鋼鐵領(lǐng)域都有新的進(jìn)展，取得可喜成績(jī)。

 寶鋼化工面對(duì)市場(chǎng)需求不旺、開工不足的困難，對(duì)外積極開拓市場(chǎng)，對(duì)內(nèi)苦練內(nèi)功，狠抓技術(shù)創(chuàng)新，加快針狀焦工業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)程，全年效益名列同行前茅。

 華寶投資穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)15.9億元。華寶信托資產(chǎn)管理規(guī)模又創(chuàng)新高，承接鐵道部貸款等項(xiàng)目；財(cái)務(wù)公司結(jié)售匯業(yè)務(wù)取得突破性進(jìn)展；華寶興業(yè)在天相評(píng)級(jí)中連續(xù)三年進(jìn)入行業(yè)前八；華寶證券成為綜合類券商。

 生產(chǎn)服務(wù)業(yè)板塊在專業(yè)化協(xié)同、提高執(zhí)行效率等方面成效顯著。寶鋼發(fā)展在鞏固前期改革成果的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變工作重心，生產(chǎn)安全順行、職工隊(duì)伍穩(wěn)定，在完成年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的同時(shí)，為鋼鐵主業(yè)“提高效率、降低成本”提供有力支撐。一鋼、浦鋼、五鋼、梅山公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)，改革穩(wěn)步推進(jìn)。

 面對(duì)這些在市場(chǎng)風(fēng)雨中努力堅(jiān)守、默默前行的單位、部門，盡管用盡了千言萬語(yǔ)，但我們?nèi)詿o法一一描述他們?cè)趪?yán)峻考驗(yàn)中所展示出的特別能戰(zhàn)斗的精神、智慧和力量，我們只能用力喊出他們一個(gè)共同的名字――寶鋼！

 ２００９年，是寶鋼歷史上任務(wù)最艱巨、面臨的形勢(shì)最復(fù)雜、最具挑戰(zhàn)性的一年。金融危機(jī)的強(qiáng)烈沖擊，給寶鋼帶來了前所未有的困難。在這樣的艱難時(shí)刻，寶鋼認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的一攬子計(jì)劃和政策措施，周密部署，扎實(shí)工作，克服困難，深挖潛力，保持了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體平穩(wěn)運(yùn)行。２００９年寶鋼集團(tuán)公司全年合并營(yíng)業(yè)總收入完成年度目標(biāo)的102.9%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額145億元，完成年度目標(biāo)的157.6%。集團(tuán)公司連續(xù)六年進(jìn)入世界500強(qiáng)，名列第220位，并再度當(dāng)選“全球最受尊敬的公司”。10萬多員工同心同德，共克時(shí)艱，堅(jiān)決貫徹公司提出的“信心、理性、快速、堅(jiān)決”的危機(jī)應(yīng)對(duì)方針，共同創(chuàng)造了領(lǐng)先全國(guó)鋼鐵行業(yè)、在全球鋼鐵業(yè)處于最優(yōu)水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，再次顯示了寶鋼在鋼鐵業(yè)界的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。

 上下同心，其利斷金。歷史將不會(huì)忘記寶鋼所走過的2009年；歷史將不會(huì)忘記殫精竭慮卻指揮若定的寶鋼決策者們；歷史也不會(huì)忘記１0萬多心系企業(yè)、齊心協(xié)力、共克時(shí)艱的寶鋼干部職工。站在２１世紀(jì)新十年的開端，徐樂江董事長(zhǎng)在展望寶鋼未來發(fā)展愿景時(shí)說――

 到寶鋼建設(shè)四十周年時(shí)，寶鋼應(yīng)成為全球鋼鐵行業(yè)環(huán)境經(jīng)營(yíng)、綠色發(fā)展的示范者；成為鋼鐵技術(shù)全球領(lǐng)先者；成為擁有全球化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系及區(qū)域市場(chǎng)的主導(dǎo)者；成為中國(guó)鋼鐵工業(yè)由大到強(qiáng)的引領(lǐng)者；成為世界一流的國(guó)際公眾化公司。

 我們堅(jiān)信，經(jīng)受了金融風(fēng)暴洗禮的寶鋼，會(huì)在“二次創(chuàng)業(yè)”的新一輪發(fā)展之路上走得愈發(fā)堅(jiān)定！